Sorveglianza dei comportamenti e accelerazione dei ritmi fino al limite?

Avrete sicuramente visto questo video nei vostri feed. Si tratta di un’immagine video dell’interno di un bar in cui un sistema di riconoscimento delle immagini analizza diversi elementi, come il tempo di attesa dei clienti, il numero di caffè serviti dai baristi o la pulizia dei tavoli. Sistemi di questo tipo, sviluppati da Hoptix o Neurospot, si propongono di monitorare i dipendenti e i loro comportamenti, ma affermano anche di essere in grado di analizzare le conversazioni tra camerieri e clienti, ad esempio per rilevare il numero di volte in cui propongono ai clienti suggerimenti aggiuntivi ai loro ordini per convertirli direttamente in bonus sulle loro buste paga.

I software promettono di monitorare la preparazione degli ordini, la loro rapidità e la gestione della clientela. Neurospot offre persino ai datori di lavoro la possibilità di ricevere “avvisi istantanei quando viene rilevata l’insoddisfazione di un cliente”, si indigna Contre-Attaque.

Come in tutti gli altri settori, la raccolta di dati sul lavoro ha sempre una giustificazione positiva. Viene effettuata per registrare le ore lavorate, quantificare il lavoro, garantire il rispetto delle scadenze, migliorare la fatturazione… Da un lato, le aziende cercano di aumentare la raccolta di dati personali per migliorare la sicurezza sul lavoro, ad esempio, dall’altro i lavoratori sospettano che queste nuove raccolte consentano una maggiore sorveglianza e un aumento dei ritmi di lavoro, se non addirittura un uso punitivo, come già avviene nella logistica per chi non rispetta i ritmi.

È quanto spiegava la giornalista Anna Kramer per il defunto sito di informazione Protocol, tornando sullo sviluppo di strumenti di monitoraggio delle posture, che possono effettivamente identificare i movimenti a rischio, ma che rischiano soprattutto di rimandare i dipendenti alle loro responsabilità per sottrarre meglio l’azienda alle proprie.

In realtà, in materia di sicurezza sul lavoro, l’evidenza ricorda soprattutto che il corpo umano non è progettato per ripetere a ritmo serrato le mansioni richieste da molti lavori nel settore della logistica. Tuttavia, con dispositivi di misurazione della postura, come StrongArm o Modjul, che stanno iniziando a colonizzare i magazzini di Walmart e Amazon, la questione della sicurezza sul lavoro diventa un punteggio che i dipendenti devono rispettare, quando non vengono rimandati a una forma di competizione tra loro. Gli strumenti di analisi integrati forniscono una miniera di dati granulari su ogni lavoratore, monitorando i movimenti, le inclinazioni, le torsioni e i trasporti che ciascuno compie.

Il problema è che questi dati potrebbero aiutare le aziende a sottrarsi alle loro responsabilità e a opprimere i singoli lavoratori. Ad esempio, spingendo le aziende a separarsi dai lavoratori meno sicuri o da quelli con punteggi bassi e a rischio di infortunio, piuttosto che rivedere i loro protocolli e ritmi di lavoro.

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Per i responsabili di StrongArm o Modjul, questi dati non devono essere utilizzati in modo punitivo, ma devono consentire di identificare i lavori e le posizioni che presentano problemi per migliorarli. Tuttavia, nulla nel loro utilizzo garantisce che le aziende non li useranno per penalizzare i lavoratori. Gli infortuni nei magazzini Amazon, nonostante siano altamente automatizzati, sono elevati e hanno continuato ad aumentare negli ultimi anni (da 6 a 9 infortuni ogni 100 dipendenti Amazon contro 3-4 ogni 100 dipendenti Walmart). Resta il fatto che se il vostro lavoro richiede di chinarsi per essere svolto, un dispositivo vibrante non cambierà nulla. È il compito e la postazione di lavoro che devono essere rivisti, dove le persone tendono ad avere difficoltà.

Per Debbie Berkovitz, esperta in protezione dei lavoratori, questi dispositivi non fanno altro che informare ciò che queste aziende sanno già molto bene: conoscono già le persone che soffrono di dolori e le postazioni che causano dolori e infortuni. Per l’ergonomista Richard Gogins, il problema non è necessariamente rappresentato dai movimenti sbagliati e dalle posizioni scorrette, ma spesso sono gli obiettivi elevati e i ritmi troppo sostenuti che spingono le persone a compiere movimenti scorretti.

In troppe situazioni, ancora oggi, quando un dipendente si infortuna, troppo spesso è la sua responsabilità ad essere chiamata in causa piuttosto che quella del datore di lavoro. I dolori causati dal lavoro sono molto più spesso a carico della collettività e degli individui che dell’azienda che li provoca, come sottolineava l’eccellente inchiesta del giornalista Jules Thomas per Le Monde, che ricordava che gli infortuni sul lavoro sono innanzitutto la realtà persistente del degrado del lavoro. La precarietà e la mancanza di prevenzione in molti settori che sembrano poco inclini agli incidenti gravi ne rafforzano l’invisibilità, a causa della loro sottodichiarazione.

Una sottodichiarazione che è sia colpa delle aziende, sia dei lavoratori precari. Resta il fatto che quando i dipendenti subiscono danni sul lavoro, sono loro i primi a subirne le conseguenze, innanzitutto perché non sono più in grado di svolgere il proprio lavoro. I rischi professionali sono profondamente legati all’intensificazione, ricorda il sociologo Arnaud Mias, che sottolinea anche che il lavoro diventa insostenibile a causa del rifiuto della diversità dovuto alla standardizzazione degli indicatori. Confrontando tutti i dipendenti tra loro, la media delle loro prestazioni tende a discriminare coloro che si discostano da essa.

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A lungo termine, il rischio è che i dati favoriscano lo stacanovismo. La competizione tra lavoratori indotta dal monitoraggio degli indicatori di produttività rischia di favorire l’esclusione di tutti coloro che non entrano nella corsa perché troppo vecchi, troppo deboli… Il controllo tramite indicatori di produttività rischia di rafforzare ovunque le discriminazioni.

Così facile, così pratico! Una sorveglianza istituzionalizzata senza freni!

Il problema è che la sorveglianza dei dipendenti, moltiplicata dagli innumerevoli strumenti del panopticon digitale disponibili, sembra essere diventata un campo di sviluppo del controllo senza più alcun ostacolo, senza più alcun limite. Perché? Non solo perché «la sorveglianza è il modello di business del digitale», come diceva Bruce Schneier. Ma ancora di più perché gli strumenti la rendono possibile e incredibilmente facile!

È quanto spiega il ricercatore Wolfie Christl che, attraverso il laboratorio Cracked Lab, indaga sull’aumento della sorveglianza sul lavoro semplicemente osservando le funzionalità offerte dagli strumenti digitali utilizzati dalle aziende. Ha appena pubblicato uno studio su Dynamics 365, una suite di applicazioni Microsoft che consente di creare applicazioni per monitorare i lavoratori sul campo, come riparatori, agenti di sicurezza, addetti alle pulizie, assistenti domiciliari…

Christl dimostra che il sistema applicativo consente di strutturare, dirigere e microgestire il lavoro, allineandolo a processi rigorosamente definiti che vanno dal monitoraggio degli spostamenti al controllo delle attività o del comportamento, fino alla sintesi di indicatori che consentono di valutare il tutto e di confrontarlo con i risultati degli altri dipendenti.

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Il sistema consente anche di gestire gli avvisi se i processi non vengono rispettati o se il dipendente si attarda. Ogni attività può essere specificata in base a istruzioni e tempi… E le applicazioni possono generare pianificazioni che si aggiornano su richiesta, tenendo conto della disponibilità, dell’ubicazione, dei tempi di percorrenza previsti e dei profili di competenza dei lavoratori, nonché della storia dei lavoratori o della soddisfazione dei clienti. Naturalmente, tutti questi sviluppi sono facoltativi, ma le funzionalità si integrano tra loro per creare maggiori possibilità di monitoraggio. Se la localizzazione può essere disattivata, ad esempio, Microsoft raccomanda comunque di utilizzarla e persino di registrarla ogni “60-300 secondi”, poiché questa localizzazione sarà utile per numerosi calcoli: tempi, percorsi, pianificazioni…

Per il ricercatore, i processi standardizzati, gli obiettivi di rendimento rigidi e la pianificazione automatizzata rischiano di intensificare il lavoro senza limiti. Wolfie Christl parla di “fruste digitali”per evocare lo sviluppo di un rapporto soggetto a indicatori, sia da parte dei datori di lavoro che dei dipendenti. Ma in questa visione moderna della schiavitù, quando il dipendente si ribella ai sensori, viene rimandato al suo utilizzo individuale, come quando getta via il comando vocale che gli fischia gli ordini all’orecchio, non ha più i mezzi per abbattere il sistema che lo governa.

Un altro rapporto del ricercatore studia lo sviluppo di software per punti vendita al dettaglio, ristoranti e hotel. Anche in questo caso, il monitoraggio delle prestazioni si estende al controllo del comportamento. Sui cruscotti degli indicatori, i datori di lavoro possono classificare i lavoratori “dal migliore al peggiore”, identificare i “meno redditizi” e prevedere la loro produttività futura. Questi sistemi sostengono di essere in grado di prevenire le frodi e possono inserire i dipendenti in liste di sorveglianza. Possono distribuire automaticamente i compiti, con timer e innumerevoli avvisi per aumentare la pressione. La logica industriale del taylorismo della catena di montaggio sta colonizzando tutte le professioni, conclude il ricercatore.

Ma i sistemi sono ancora lungi dall’essere perfetti, sottolinea. Molto spesso, registrazioni difettose e compiti non documentati portano a problemi che ricadono sulla responsabilità del dipendente piuttosto che su quella dei sistemi. Quando la macchina si guasta, è il comportamento del dipendente che viene puntato dal sistema: è sempre lui la cui prestazione viene degradata e registrata come problematica.

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Christl osserva inoltre che questi software sono certamente configurabili. I datori di lavoro possono decidere di utilizzarli in modo più o meno invasivo, ad esempio non visualizzando i timer (il che non significa che le attività non siano cronometrate). Ma possono anche renderli più invasivi, integrandoli in un software HR o esportando i dati verso altre piattaforme di analisi. Il panopticon è uno spazio di regolazione a ciclo chiuso, molto semplice da implementare.

Ciò che emerge dalle indagini del ricercatore osservando gli strumenti messi a disposizione dei datori di lavoro è che essi istituzionalizzano la sorveglianza per produrre metriche, rapporti e indicatori per gestire la produttività dell’attività. La sorveglianza è normalizzata, inevitabile. E lo è anche la sua accelerazione, poiché indicatori migliori produrranno necessariamente una maggiore produttività, indipendentemente dal fatto che ciò avvenga troppo spesso attraverso indicatori difettosi.

Oltre alle carenze dei sistemi, il panopticon di sorveglianza amplia anche le possibilità di abuso, spiega Christl in un nuovo rapporto. Niente è più facile ormai che spiare i dipendenti, reprimere il dissenso, applicare una sorveglianza eccessiva o imporre misure disciplinari arbitrarie. Consentendo l’accesso a una grande quantità di dati, l’asimmetria di potere tra le organizzazioni e i dipendenti aumenta… con il rischio di una sorveglianza senza più alcun limite.

Verso il “despotismo su richiesta”: la sorveglianza è la conseguenza del deterioramento del lavoro!

Nel suo libro Temporaire : comment Manpower et McKinsey ont inventé le travail précaire (Les arènes, 2021), Louis Hyman ha dimostrato che l’invenzione del lavoro interinale e poi temporaneo è stata un’impresa ideologica. A poco a poco, per le aziende, la stabilità del lavoro è diventata un problema piuttosto che un obiettivo. L’invenzione del contratto a tempo determinato (CDD) nel 1979 in Francia non era solo una soluzione alla crisi economica. Ha segnato anche l’inizio di una deregolamentazione delle condizioni di lavoro che non ha smesso di accelerare con l’aumento dell’esternalizzazione, delle microimprese, dei contratti a zero ore, dell’uberizzazione… Per caratterizzare questa ascesa di un lavoro temporaneo sempre più flessibile, il sociologo Alex J. Wood parla di “despotismo a richiesta”.

Nel suo libro omonimo (Cornell University Press, 2020), il sociologo non parla molto degli strumenti digitali, ma osserva solo l’impatto che gli orari flessibili e il part-time hanno avuto sulla disciplinarizzazione dei lavoratori. La scomparsa della sicurezza offerta da un lavoro a tempo pieno ha portato i lavoratori precari a disciplinarsi per ottenere le loro quote di ore.

Per ottenere le ore promesse, devono accettare i vincoli che ne derivano, come orari frammentati e disponibilità su richiesta, in tempo reale. Wood dimostra inoltre che i dipendenti che si sottomettono meglio alle imposizioni sono anche quelli che ottengono, come ricompensa, gli orari migliori. La precarietà rafforza l’autoritarismo delle organizzazioni.

La sociologa Madison Van Oort nel suo libro Worn out: how retailers surveil and exploit workers in the digital age and how workers are fighting back (Esaurito: Come i rivenditori controllano e sfruttano i lavoratori nell’era digitale e come i lavoratori reagiscono, MIT Press, 2023) fa la stessa constatazione osservando l’impatto degli strumenti digitali nei marchi di Fast Fashion, come H&M o Zara. L’autrice mostra che anche in questo caso i dipendenti lavorano su richiesta, in particolare tramite applicazioni di pianificazione automatizzata profondamente imprevedibili che fanno ricadere sulle loro spalle tutta l’insicurezza del lavoro.

Immagine: copertina del libro di Madison Van Oort, Worn out.

Le tecnologie digitali stanno trasformando profondamente il settore dei servizi a basso salario, spiega Madison Van Oort. Per lei, il fast fashion, che è una forma di commercio industriale, è il settore emblematico di un’industria totalmente orientata ai dati e che promuove ovunque la usa e getta.

Non solo i prodotti vengono prodotti, venduti e sostituiti rapidamente, ma anche i dipendenti subiscono lo stesso trattamento (nel settore, il 60% dei dipendenti dei negozi è assunto con contratti temporanei, la maggior parte dei quali a tempo parziale). E la ricercatrice suggerisce che questa visione del mondo, questa mercificazione, è plasmata dalla digitalizzazione, dal fatto che tutto è considerato come dati – il designer italiano Stefano Diana riteneva che questa distanza che trasforma tutto in cifre ci priva di ogni empatia.

Ebbene, il fast fashion è proprio il figlio della digitalizzazione. La rivoluzione dell’interconnessione ha accelerato la produzione e la circolazione della catena di approvvigionamento e ha permesso l’affermarsi di una produzione in tempo reale. Una produzione guidata direttamente da ciò che si vende e non più da ciò che i commercianti offrono. Una produzione più reattiva, in grado di rispondere alle richieste dei clienti. Il fast fashion è ovviamente noto per lo sfruttamento di tutti i lavoratori della catena di approvvigionamento, in particolare quelli che producono i capi dall’altra parte del mondo. Ma lo stesso vale per coloro che hanno il compito di vendere i prodotti disponibili in modo continuativo.

Nel XX secolo, all’epoca dei grandi magazzini, un venditore veniva assunto per le sue competenze e ci si aspettava che fosse vicino ai clienti per consigliarli al meglio. Nell’era dei negozi di marca, ai venditori non si chiedeva più di essere commerciali, ma solo di svolgere un intenso lavoro emotivo per vendere l’esperienza offerta dal marchio in negozio. Ma nell’era del fast fashion, il venditore non è altro che un magazziniere costantemente sotto sorveglianza digitale. Questa proletarizzazione si spiega con il fatto che il rapporto con il cliente è stato delegato alle macchine.

Nel mondo del fast fashion, i dipendenti sono stati privati della vendita perché la conoscenza dei clienti è stata automatizzata attraverso gli strumenti del marketing digitale. Sono questi strumenti a prevedere le preferenze dei consumatori e a guidare la relazione con i clienti. La sociologa spiega che il lavoro emotivo (definito dalla sociologa Arlie Russel Hochschild), quello che collega il dipendente al cliente, che prevede i desideri del consumatore, è ormai automatizzato. I negozi sono stati privati di questa competenza, che è stata affidata al lavoro dei team di marketing.

L’analisi dei dati è onnipresente. Consente di personalizzare l’inventario dei negozi in base alle vendite, ma guida anche la vita dei dipendenti, poiché questi stessi dati determinano i momenti di affluenza e decidono il fabbisogno di personale, stabiliscono orari imprevedibili e rendono i dipendenti più sostituibili e intercambiabili di quanto non fossero in passato. Non è tanto che i capi di abbigliamento offerti siano così economici da vendersi da soli, quanto che il marketing automatizzato metta le vendite sotto steroidi e produca un’accelerazione a catena.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I venditori non sono più che dipendenti a richiesta, che sono lì per sistemare i capi e pulire il negozio. Piegare, riordinare, pulire. Far girare il flusso. Sono lì per fare ciò che i robot non sanno fare. “Digitalizzando la conoscenza dei desideri dei consumatori, il lavoro di vendita al dettaglio della fast fashion è stato dequalificato e accelerato, e i lavoratori sono diventati usa e getta. E possono essere controllati in modo sempre più impersonale”. Per Van Oort, l’aumento della sorveglianza dei lavoratori sul campo è parte integrante dello sviluppo del marketing digitale, che consente di conoscere meglio i consumatori. La sua analisi mostra che ci sono effetti a catena in tutta la filiera della digitalizzazione.

Come l’automazione rafforza la proletarizzazione che rafforza la sorveglianza

Per Madison Van Oort, è la tecnologia che ha reso possibili queste condizioni di lavoro. Dopo aver costruito una produzione in tempo reale, basata sui dati di vendita, le conoscenze prodotte dalla dataficazione sono state applicate ai negozi. Gli strumenti di pianificazione automatizzata (come quelli sviluppati da Kronos, diventato UKG, Ultimate Kronos Group, uno dei leader del settore) sono composti da innumerevoli moduli per adattare le risorse umane alle esigenze.

Tuttavia, come sottolineava la giornalista Esther Kaplan in un articolo per Harper’s Magazine nel 2015, la prima conseguenza dell’introduzione di questi strumenti di pianificazione rimane spesso quella di moltiplicare i lavori a tempo parziale, come hanno sperimentato i dipendenti della catena di abbigliamento Forever 21 quando i loro negozi ne sono stati dotati! Van Oort ricorda che la pianificazione automatizzata è nata da McDonald’s negli anni ’70, ma è stato con l’introduzione di strumenti software dedicati che questi strumenti hanno cambiato il commercio al dettaglio (e molti altri settori…), in particolare diffondendo il lavoro part-time per migliorare la produttività e i profitti.

I sistemi di pianificazione automatizzata calcolano per ogni dipendente, filiale, settore i rapporti di produttività e forniscono previsioni molto precise sul fabbisogno di manodopera, arrivando persino a raccomandare i dipendenti, senza che si sappia esattamente in base a quali criteri – eppure alcuni criteri di questo calcolo possono essere profondamente problematici, sia che siano discriminatori o che vengano adeguati per ottimizzare i salari verso il basso, riducendo al minimo i premi.

Van Oort purtroppo non approfondisce la questione, ma osserva comunque che l’efficacia high-tech di questi strumenti è molto spesso sopravvalutata. Questi sistemi di agende automatizzate hanno grandi difficoltà a tenere conto dei vincoli dei dipendenti (custodia dei bambini, ecc.) e i dipendenti aggirano le rigidità proponendo di scambiarsi i turni di reperibilità tramite messaggistica condivisa. I problemi generati dalla condivisione dei programmi portano a un aumento dei turni: i dipendenti devono essere sempre connessi per rispondere alle richieste di turni, accettarli, rifiutarli o inoltrarli. Questo trasforma i rapporti di lavoro e crea tensioni tra i dipendenti, che cercano tutti di fare le ore che la macchina non concede loro. I conflitti di orario sono permanenti, ma non tanto con la direzione quanto con gli altri dipendenti, visti come concorrenti.

Mentre i dipendenti dei grandi magazzini erano spesso assunti a vita, interessati alle vendite grazie alle commissioni, quelli del fast fashion sono innanzitutto precari, spesso assunti a basso costo e a tempo parziale. Mentre nei grandi magazzini i dipendenti si lamentavano di fare troppe ore, quelli del fast fashion si lamentano di non averne abbastanza. A orari instabili corrispondono retribuzioni altrettanto instabili. “Con gli orari flessibili, i rischi e l’instabilità del commercio ricadono sulle spalle dei lavoratori”. Anche lo stress è a loro carico, poiché sono loro a dover affrontare calendari in continuo cambiamento.

Ciò che la sociologa suggerisce è che l’accettazione della flessibilità porta automaticamente ad accettare una flessibilità rafforzata che, grazie all’ottimalità dei calcoli, continua ad espandersi. Non c’è alternativa agli orari fissi e regolari, ricorda. «La pianificazione automatizzata crea una profonda insicurezza e molta imprevedibilità». È il primo tassello che rafforza lo sviluppo del lavoro su richiesta.

La ricercatrice sottolinea inoltre che la sorveglianza tende sempre ad estendersi e a rafforzarsi da uno strumento all’altro, da un’interconnessione all’altra. Gli scanner biometrici completano le agende automatizzate (e tecnicamente si integrano come plug-in), la videosorveglianza completa la sorveglianza software delle casse… L’introduzione di una forma di sorveglianza ne porta con sé un’altra e si rafforzano a vicenda.

Tuttavia, la sorveglianza non è mai completa. Nel panopticon, la realtà è che gli strumenti spesso non funzionano, a scapito dei dipendenti. Quando lo scanner non funziona, sono le ore di lavoro dei dipendenti che non vengono registrate. Quando il fabbisogno di personale viene calcolato al minimo, sono i dipendenti che vedono aumentare il loro ritmo di lavoro o il loro carico di lavoro.

La sorveglianza sviluppa una forma di paranoia che si rafforza con la sorveglianza stessa. Più i lavoratori sono precari, più sono considerati potenziali criminali, e viceversa. Tuttavia, come suggerisce Richard Hollinger, uno specialista della criminalità dei dipendenti, per ridurre i furti interni basta aumentare le ore di lavoro e migliorare le retribuzioni! I dipendenti vogliono innanzitutto un lavoro fisso e regolare e un lavoro ben retribuito. La sorveglianza è una conseguenza del deterioramento del lavoro che rafforza l’autoritarismo delle organizzazioni. Stiamo costruendo luoghi di lavoro dove tutto è sotto sorveglianza (i prodotti, i consumatori, i dipendenti). La normalizzazione della sorveglianza, la sua istituzionalizzazione, esacerba le disuguaglianze.

Il turnover dei dipendenti è elevato quanto quello dei prodotti. «Condizioni di lavoro ingiuste portano a politiche di sorveglianza ingiuste». L’una permette l’altra, l’una rafforza l’altra e viceversa. Il Precarity Lab dell’Università del Michigan parla infatti di «tecno-precarietà» per spiegare che il digitale amplifica le condizioni di sfruttamento.

Il digitale offusca le distinzioni tra management, marketing e sorveglianza. Ma la sorveglianza non è solo una questione di rispetto della privacy o della vita privata, è anche una questione di giustizia, che oggi sembra perdersi nella follia di un controllo sfrenato, che non tiene conto dei suoi effetti. I dati sul lavoro sono sempre più strumentalizzati per servire o addirittura rafforzare l’asimmetria dei rapporti di lavoro.

Sorveglianza predittiva: il rischio di una sorveglianza sempre meno basata sui fatti!

Oltre alla follia del controllo facilitata dalla digitalizzazione, senza più vederne le conseguenze… bisogna anche aggiungere misure predittive particolarmente inadeguate che rafforzano e giustificano ulteriormente la sorveglianza. È il caso, ad esempio, di Visier, una startup che conta numerosi clienti, da Adobe a Uber… Visier promette di prevedere il burn-out e le dimissioni. Il sistema, addestrato su profili di dipendenti dimissionari, promette di calcolare questo rischio su tutti gli altri dipendenti utilizzando tutti i dati disponibili, in particolare le e-mail professionali scambiate, i rapporti con gli altri dipendenti, i post sui social network… per misurare l’impegno, l’assenteismo, le prestazioni, i tempi di promozione, l’attività su Linked-in… Il problema è che queste previsioni generali hanno difficoltà a pronunciarsi sugli individui, spiega la giornalista Hilke Schellmann nel suo libro The Algorithm (Hachette, 2024).

In realtà, questi sistemi si concentrano sui dati interni per cercare di fare previsioni, come valutare l’evoluzione delle funzioni, il livello salariale, le prestazioni o il livello di responsabilità. Come spesso accade, i dati ricordano l’evidenza: una persona che occupa la stessa posizione per 2 anni tende a voler andarsene!

Il problema è che non ci sono solo ragioni interne alla partenza delle persone, ci sono molte ragioni esterne su cui le aziende non sempre dispongono di dati (situazione familiare, offerte di lavoro esterne, livello salariale e tensione nel settore…) e molte ragioni interne su cui i dati non hanno preso (come la tossicità del management, anche se si possono trovare proxy più o meno affidabili, come la durata di un manager in carica o il tempo di permanenza del personale alle sue dipendenze – ma anche in questo caso nulla è meno affidabile: un manager è stato identificato come tossico perché chi entrava nel suo team tendeva a cambiare posizione entro 7-8 mesi, mentre era soprattutto lui ad aiutarli a crescere all’interno dell’azienda).

Ma queste previsioni di rischio sono problematiche quanto molte altre previsioni. E il loro miglioramento può rapidamente diventare discriminatorio, ad esempio prestando maggiore attenzione ai giovani uomini non sposati che tendono a cambiare lavoro più delle giovani donne sposate. Alla fine, anche questi sistemi funzionano piuttosto male. Schellmann cita l’esempio di una responsabile delle risorse umane di Pepsi per la quale il software di Visier indicava che aveva lo 0,03% di probabilità di lasciare l’azienda nei prossimi 20 mesi e che invece se n’è andata molto prima!

Anche in questo caso, l’analisi dei dati, per sua natura, prescinde dal contesto. La previsione fallisce. Come affermano Arvind Narayanan e Sayash Kapoor nel loro libro AI Snake Oil (Princeton University Press, 2024), la previsione accumula troppi pregiudizi per essere affidabile. Troppo spesso le previsioni abusano di proxy, variabili di sostituzione, che moltiplicano gli errori a cascata. Troppo spesso le previsioni cercano modelli che non esistono.

I due ricercatori ritengono inoltre che la promozione casuale dei dipendenti, ma secondo un tasso fisso, potrebbe avere conseguenze più positive rispetto alla ricerca illusoria di criteri di promozione perfettibili. Le previsioni non sono un modello oggettivo. Rimangono probabilistiche, mentre la loro attuazione cerca di renderle deterministiche, con il rischio di scambiare per realtà calcoli inizialmente errati, che mescolano tra loro supposizioni a cascata.

La sorveglianza digitale dei luoghi di lavoro offre un panopticon ideale, dove la sorveglianza del lavoratore è onnipresente e instancabile. La sorveglianza è meccanica. L’esoscheletro digitale non serve tanto ad aiutarci a svolgere i nostri compiti quanto a sorvegliare ogni nostro minimo gesto. In questo panopticon, il trattamento dei dati e i dati dedotti parlano per i dipendenti, con il rischio di non lasciare loro alcun diritto. Né il diritto a una spiegazione, né il diritto di contestare decisioni automatizzate che non vengono nemmeno spiegate come tali.

Senza limiti, la sorveglianza non fa altro che rafforzare l’autoritarismo delle organizzazioni.

Autore: Giornalista e saggista, Hubert Guillaud è specializzato in sistemi tecnici e digitali e nel loro impatto sulla società.

Questo articolo è stato pubblicato originariamente per il media Danslesalgorithmes.net il 3 settembre 2024.

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