Un numero crescente di imprenditori della Silicon Valley, venture capitalist e appassionati di tecnologia sostiene che il sistema di difesa americano sia ormai in attesa di una profonda trasformazione. Diverse startup “unicorno” nel settore della difesa, finanziate da venture capital, sono nate per sfruttare questa opportunità. Promettono di portare la velocità, l’innovazione e il dinamismo imprenditoriale che hanno trasformato settori commerciali che spaziano dal commercio al dettaglio e ai trasporti, fino alle comunicazioni e alla finanza. Intelligenza artificiale, sistemi autonomi, software avanzati e metodologie di sviluppo agile vengono presentati come soluzioni a un sistema di approvvigionamento del Pentagono spesso criticato per burocrazia, sforamenti di budget e stagnazione tecnologica.
Il fascino di questa narrazione è comprensibile. Molte delle tecnologie più rivoluzionarie degli ultimi trent’anni non sono nate nei laboratori governativi o nelle tradizionali aziende del settore della difesa, bensì da imprese imprenditoriali che operano in mercati commerciali competitivi. Se le startup hanno rivoluzionato così tanti settori dell’economia civile, perché non la difesa nazionale?
La risposta risiede in un’errata comprensione della natura dell’apparato di difesa statunitense. Le aziende “unicorno” della Silicon Valley non si trovano di fronte a un insieme di imprese inefficienti che in qualche modo sono sfuggite alla disciplina della concorrenza. Si trovano di fronte a uno degli ecosistemi istituzionali più solidi mai creati. L’apparato di difesa è sopravvissuto a guerre, scandali, tagli di bilancio, riforme degli appalti, rivoluzioni tecnologiche e ripetute previsioni di sconvolgimento. Come un ecosistema evolutivo, cambia continuamente pur preservando la sua struttura essenziale. Le aziende “unicorno” del settore della difesa potrebbero produrre tecnologie di valore. Ciò che è improbabile che riescano a fare è trasformare l’ecosistema della difesa statunitense.
La promessa degli unicorni della difesa
La visione del mondo della Silicon Valley si fonda su una solida esperienza storica. Le imprese imprenditoriali hanno ripetutamente soppiantato aziende consolidate grazie a tecnologie superiori, incentivi migliori e una gestione più efficiente. La comunità delle startup tende quindi a considerare l’inerzia istituzionale come prova di fallimento e l’innovazione dirompente come prova di progresso.
Questa prospettiva è rafforzata dall’effetto alone che circonda le tecnologie commerciali di successo. Smartphone, cloud computing, piattaforme di social media e sistemi di intelligenza artificiale hanno trasformato la vita quotidiana con una velocità sorprendente. È facile supporre che la stessa formula possa essere applicata alle organizzazioni militari.
Eppure, questa ipotesi trascura una realtà fondamentale: le istituzioni militari operano in base a incentivi e vincoli radicalmente diversi rispetto alle imprese commerciali. Come ha giustamente osservato il teorico del management Peter Drucker, la cultura prevale sulla strategia. L’apparato di difesa possiede una cultura profondamente radicata, plasmata da decenni di esperienza operativa, adattamenti burocratici, relazioni politiche e apprendimento organizzativo. L’ecosistema che ne deriva è molto più resiliente di quanto molti sostenitori dell’innovazione radicale presumano.
Le organizzazioni militari sono tra le istituzioni più radicate nella cultura della società moderna. Sviluppano presupposti condivisi in merito a rischio, autorità, disciplina, addestramento, approvvigionamento, logistica ed efficacia in combattimento. Questi presupposti vengono rafforzati attraverso la formazione professionale, i sistemi di promozione, l’esperienza operativa e la memoria istituzionale. Le tecnologie si possono acquistare. Le culture organizzative si evolvono molto più lentamente.
Capitalismo e governo ottimizzano in modo diverso
Il punto debole principale della narrativa dirompente è il presupposto che l’apparato di difesa statunitense sia semplicemente una società mal gestita. Le startup, al contrario, puntano su velocità, crescita, innovazione ed efficienza. Il fallimento di un’impresa non è solo tollerato, ma considerato una necessaria forma di disciplina di mercato. Gli investitori si aspettano sperimentazione, assunzione di rischi e, occasionalmente, anche dei fallimenti.
Le istituzioni governative ottimizzano le proprie risorse in modi diversi. Le loro priorità includono stabilità, continuità, legittimità, responsabilità e affidabilità. Le organizzazioni militari, in particolare, devono operare in condizioni in cui il fallimento comporta conseguenze straordinarie. Una startup fallimentare può deludere gli investitori. Una capacità militare inadeguata può costare vite umane, far perdere guerre o minare la deterrenza.
Il sistema della difesa non è quindi una forma malfunzionante di capitalismo. Si tratta di un sistema di ottimizzazione completamente diverso. Molte delle caratteristiche criticate dai riformatori – test approfonditi, ridondanza, requisiti di documentazione, conformità normativa e avversione al rischio – appaiono inefficienti da una prospettiva commerciale. Eppure, queste stesse caratteristiche spesso esistono perché le organizzazioni militari cercano di minimizzare i guasti catastrofici. Questa differenza di ottimizzazione spiega gran parte della persistente discrepanza tra le aspettative della Silicon Valley e la realtà della difesa.
I punti di forza dei dinosauri
Le principali aziende del settore della difesa vengono spesso raffigurate come dinosauri ingombranti che sopravvivono unicamente grazie all’influenza politica e all’inerzia burocratica. Questa caricatura non coglie il modo in cui queste organizzazioni si sono evolute. Il settore industriale della difesa funziona come un complesso ecosistema che collega appaltatori, forze armate, commissioni del Congresso, enti regolatori, think tank, analisti, lobbisti e funzionari addetti agli appalti. Queste relazioni si sono sviluppate nel corso dei decenni e hanno creato forme di resilienza istituzionale difficili da replicare per i nuovi arrivati.
Ancora più importante, i dinosauri non sono statici. Sono sopravvissuti al Vietnam, al ridimensionamento post-Guerra Fredda, alle iniziative di riforma degli appalti, alla Rivoluzione negli Affari Militari, alla guerra centrata sulla rete, alle campagne di controinsurrezione e alle successive ondate di trasformazione digitale. Si sono ripetutamente adattati alle nuove tecnologie, preservando al contempo la propria posizione all’interno dell’ecosistema più ampio. Questa capacità di adattamento è la loro più grande forza.
Molte pratiche che appaiono subottimali da una prospettiva aziendale svolgono importanti funzioni di sopravvivenza all’interno del contesto politico e burocratico degli appalti per la difesa. I dinosauri si sono evoluti non solo per costruire armi, ma anche per muoversi nel panorama istituzionale in cui le armi vengono finanziate, approvate, mantenute e impiegate.
Il problema della frammentazione
Le startup del settore della difesa eccellono nel raggiungere obiettivi tecnici ben definiti. La maggior parte delle aziende “unicorno” si concentra su capacità di nicchia: droni autonomi, sistemi di puntamento basati sull’intelligenza artificiale, piattaforme software, sensori, sistemi di comunicazione o applicazioni logistiche. Tale specializzazione consente una rapida innovazione, soprattutto quando il software è un elemento chiave per lo sviluppo delle funzionalità del prodotto.
Le organizzazioni militari, tuttavia, non combattono le guerre con i singoli componenti, bensì con i sistemi operativi. Un drone, un algoritmo, un sensore o un pacchetto software possono risolvere un problema tecnico senza necessariamente risolvere un problema militare. Il valore militare deriva dall’integrazione e dal coordinamento delle risorse, piuttosto che dalla pura invenzione. Una capacità militare efficace richiede l’integrazione tra dottrina, addestramento, logistica, intelligence, strutture di comando, organizzazioni di manutenzione e pianificazione operativa. Le singole tecnologie sono importanti, ma il loro valore dipende in ultima analisi dall’efficacia con cui funzionano all’interno di strutture militari più ampie.
Questo crea un problema di frammentazione. Le startup possono eccellere nello sviluppo di singoli componenti ad alta tecnologia, pur rimanendo scarsamente posizionate per integrare tali componenti nelle capacità operative militari. Le aziende di difesa tradizionali, invece, possiedono l’esperienza e le risorse necessarie per affrontare queste problematiche di integrazione tecnologica.
Il problema della scala
La Silicon Valley eccelle nella produzione di software, sensori, algoritmi e altri componenti tecnologici di alto valore. Queste capacità possono generare notevoli vantaggi militari, ma non costituiscono di per sé una potenza militare. Le nazioni non combattono le guerre con le applicazioni, bensì con sistemi integrati supportati da vaste infrastrutture industriali e logistiche.
Produzione in serie del Boeing B17 durante la Seconda Guerra Mondiale.
La potenza militare moderna dipende dalla capacità di progettare, produrre, schierare, mantenere e sostituire attrezzature complesse su vasta scala. Portaerei, aerei da combattimento, sottomarini, satelliti, veicoli blindati, depositi di munizioni, reti logistiche, impianti di manutenzione e organizzazioni di addestramento richiedono capacità industriali che vanno ben oltre lo sviluppo di software. La sfida non consiste semplicemente nell’inventare una capacità, ma nel produrla e mantenerla in condizioni di guerra. La capacità di produrre quantità sufficienti di droni, missili, veicoli o munizioni per compensare l’usura è spesso importante quanto la sofisticatezza delle singole armi. La superiorità dei sistemi non sostituibili è in definitiva irrilevante.
Questa distinzione viene spesso trascurata dai sostenitori dell’innovazione dirompente. Costruire un’azienda di software di successo e costruire un’impresa di produzione militare richiedono capacità organizzative fondamentalmente diverse. Una startup può sviluppare un eccezionale algoritmo di puntamento autonomo. Convertire quell’innovazione in migliaia di sistemi operativi supportati da personale di manutenzione, catene di approvvigionamento, scorte di pezzi di ricambio, programmi di formazione e dottrina operativa è un’impresa di gran lunga più complessa.
Le consolidate aziende del settore della difesa hanno accumulato queste capacità su larga scala nel corso dei decenni. Il loro valore per le istituzioni della difesa non risiede semplicemente nella competenza ingegneristica, ma anche nella capacità di gestire complesse reti di produzione, requisiti normativi, sistemi logistici e obblighi di supporto a lungo termine. Queste capacità sono costose, difficili da replicare e spesso invisibili agli osservatori esterni.
Per molte aziende “unicorno” del settore della difesa, la sfida più grande non è quindi l’invenzione, bensì l’espansione. Sviluppare una tecnologia promettente è solo il primo passo. Trasformare quella tecnologia in una capacità militare duratura richiede l’ingresso in un mondo dominato da scalabilità, integrazione e sostenibilità. In tale contesto, le aziende consolidate possiedono vantaggi che sarà difficile per le startup eguagliare.
Velocità contro integrazione
Il principale vantaggio delle startup è la velocità. Le startup adottano lo sviluppo iterativo, tollerano gli errori e accettano elevati livelli di rischio tecnico e finanziario. Possono muoversi rapidamente perché controllano sistemi relativamente piccoli e devono affrontare requisiti di integrazione limitati.
Le organizzazioni militari si trovano ad affrontare una sfida diversa. Più un sistema militare diventa efficiente, più diventa interconnesso. Velivoli, satelliti, sensori, reti logistiche, sistemi di comando, risorse di intelligence e piattaforme d’arma devono funzionare insieme in condizioni operative impegnative.
Questo crea quella che potremmo definire una “tassa di integrazione”. Ogni nuova capacità introduce ulteriori requisiti di addestramento, oneri logistici, esigenze di manutenzione, problemi di interoperabilità e rischi operativi. Il processo di integrazione riduce inevitabilmente la velocità di sviluppo e la flessibilità organizzativa. Di conseguenza, l’innovazione spesso si verifica più rapidamente di quanto le organizzazioni militari siano in grado di assorbirla. Il problema non è la stagnazione tecnologica. Il problema è che la velocità dell’innovazione supera la velocità dell’integrazione.
Il precedente Stealth
I sostenitori della disruption nel settore della difesa spesso presentano le ultime tecnologie emergenti come rivoluzionarie, ma la storia suggerisce il contrario. La tecnologia stealth ha rappresentato una delle innovazioni militari più trasformative dell’era moderna, ma il suo impatto istituzionale sull’ecosistema della difesa è stato trascurabile.
La tecnologia stealth ha modificato radicalmente il rapporto tra aerei e sistemi di difesa aerea, offrendo straordinari vantaggi operativi. I caccia stealth potevano lanciare missili per abbattere i velivoli nemici molto prima che venissero rilevati dai radar avversari. Gli aerei d’attacco stealth potevano bombardare obiettivi situati in profondità nella zona di copertura radar delle reti integrate di difesa aerea.
Eppure la tecnologia stealth non ha rivoluzionato il settore della difesa. Al contrario, è stato il settore stesso ad assorbirla. Lo sfruttamento iniziale è avvenuto rapidamente attraverso programmi altamente specializzati, come il velivolo d’attacco F-117. Un’implementazione più ampia si è rivelata molto più lenta, costosa e complessa. L’evoluzione ha infine prodotto importanti programmi di acquisizione come il B-2 e l’F-35, accompagnati dalle ben note patologie istituzionali, tra cui sforamenti di bilancio, ritardi nella tabella di marcia, requisiti mutevoli e aspre battaglie per la supervisione.
La lezione non è che la tecnologia stealth abbia fallito. La lezione è che le tecnologie rivoluzionarie non eliminano le dinamiche istituzionali, ma ne diventano soggette. È probabile che lo stesso processo si verifichi con l’intelligenza artificiale, l’autonomia, l’energia diretta e altre tecnologie dirompenti attualmente promosse dalle aziende “unicorno” del settore della difesa. La tecnologia stealth non ha trasformato i principali appaltatori della difesa. La tecnologia rivoluzionaria è finita per entrare a far parte di nuovi programmi di acquisizione gestiti dall’ecosistema esistente.
L’eccezione alla trasformazione tecnologica in tempo di guerra
L’eccezione a questo lento schema di assimilazione è rappresentata dalle esigenze belliche. La Seconda Guerra Mondiale ha visto ritmi straordinari di innovazione e adozione tecnologica. Radar, armi nucleari, aerei a reazione, decrittazione e innumerevoli altre capacità rivoluzionarie si sono sviluppate con notevole rapidità. La differenza fondamentale non risiedeva nella tecnologia, bensì negli incentivi.
Le minacce esistenziali hanno modificato il comportamento istituzionale. La tolleranza al rischio è aumentata. I vincoli burocratici si sono indeboliti. La sperimentazione ha subito un’accelerazione. L’adattamento rapido è diventato una necessità strategica. In tali condizioni, le startup e le organizzazioni non convenzionali spesso prosperano.
La storia dimostra che questi periodi sono temporanei. Durante la Seconda Guerra Mondiale, organizzazioni come il programma missilistico tedesco V2, il Radiation Laboratory del MIT e il Progetto Manhattan operarono con una libertà insolita rispetto ai normali vincoli del tempo di pace. Eppure, dopo la guerra, gli enti preposti agli appalti ripristinarono gradualmente i loro processi e controlli tradizionali. Una volta superata l’emergenza bellica, le istituzioni generalmente ritornano all’equilibrio. Stabilità, responsabilità e controllo procedurale si ristabiliscono. La straordinaria apertura delle istituzioni all’innovazione in tempo di guerra raramente persiste in tempo di pace.
L’eccezione in tempo di guerra conferma la regola. L’innovazione trasformativa diventa possibile quando i normali incentivi istituzionali vengono sospesi. Ciò non dimostra che tali incentivi scompaiano per sempre.
Perché gli unicorni diventano dinosauri
L’ironia suprema della disruption nel settore della difesa è che le aziende “unicorno” di successo tendono a diventare le organizzazioni che un tempo criticavano. Man mano che crescono, si trovano a dover affrontare requisiti di appalto, obblighi di conformità, supervisione del Congresso, quadri normativi, pressioni politiche e aspettative dei clienti. Creano uffici per le relazioni governative. Assumono ex funzionari. Imparano a muoversi tra i processi di stanziamento dei fondi e le normative sugli appalti.
L’apparato di difesa premia le aziende in grado di soddisfare in modo affidabile i requisiti istituzionali. Una startup può inizialmente distinguersi per l’innovazione tecnologica e l’agilità organizzativa, ma la crescita dipende sempre più dalla padronanza delle realtà burocratiche, politiche e operative degli appalti per la difesa. L’aggiudicazione di contratti richiede familiarità con i processi di acquisizione. L’espansione dei programmi richiede il supporto del Congresso. Il mantenimento delle capacità richiede conformità, rendicontazione, test, certificazione e relazioni a lungo termine con i clienti.
Il percorso evolutivo è straordinariamente coerente:
Riformatore dirompente → Appaltatore consolidato → Incumbent radicato
Le aziende che nascono come innovatrici finiscono per acquisire un ampio organico, vaste strutture, obblighi normativi, personale addetto alle relazioni governative e impegni contrattuali a lungo termine. Le priorità organizzative che derivano da queste responsabilità cambiano naturalmente. La stabilità diventa più preziosa dell’innovazione dirompente. La prevedibilità diventa più preziosa della sperimentazione.
La conservazione dei programmi esistenti diventa importante quanto lo sviluppo di nuovi.
In molti casi, le aziende di successo, chiamate “unicorni”, non vengono semplicemente trasformate dall’ecosistema, ma ne vengono assorbite. Le grandi aziende del settore della difesa acquisiscono spesso imprese promettenti per ottenere tecnologie, talenti, proprietà intellettuale o accesso al mercato. La startup sopravvive, ma come componente di un’organizzazione più grande, i cui incentivi sono plasmati dal contesto istituzionale più ampio. Il dinosauro inghiotte l’unicorno.
Il risultato è uno schema ricorrente. Nuovi attori arrivano promettendo una trasformazione. Alcuni falliscono. Alcuni hanno successo. Alcuni diventano importanti appaltatori della difesa. Nel tempo, l’ecosistema assimila ogni generazione di innovatori, preservandone al contempo il carattere fondamentale. I nomi cambiano. Le tecnologie cambiano. Gli abitanti cambiano. L’ecosistema perdura.
Le disfunzioni che persisteranno
Questo processo di assimilazione spiega perché i problemi relativi agli appalti per la difesa persistono attraverso le generazioni di tecnologia. L’eccessiva complessità dei programmi, gli sforamenti di bilancio, i ritardi nelle scadenze, l’obsolescenza programmata e la scarsa responsabilità non sono principalmente problemi tecnologici. Sono problemi istituzionali.
Gli sforamenti di budget ne sono un utile esempio. I programmi di difesa spesso subiscono un’escalation dei costi, non per mancanza di competenza tecnica da parte degli appaltatori, ma perché i requisiti si evolvono continuamente durante lo sviluppo. Le forze armate cercano di acquisire nuove capacità. Il Congresso cerca di ottenere vantaggi industriali per i distretti elettorali. Gli appaltatori cercano di incrementare i propri contratti. I responsabili dei programmi tentano di soddisfare le diverse parti interessate. Il risultato è una prevedibile espansione dell’ambito di applicazione, alla quale pochi partecipanti hanno interesse a opporsi.
I ritardi nella programmazione derivano da dinamiche simili. I sistemi militari avanzati devono soddisfare simultaneamente requisiti operativi, tecnici, normativi, di bilancio e politici. Ogni soggetto interessato può introdurre nuove richieste, ma pochi hanno incentivi a semplificare i programmi. La complessità si accumula più rapidamente di quanto sia possibile gestirla.
Anche la responsabilità ne risente per ragioni analoghe. I grandi programmi di acquisizione spesso coinvolgono migliaia di partecipanti distribuiti tra agenzie governative, comandi militari, appaltatori, subappaltatori e organi legislativi. La responsabilità diventa così diffusa. Quando si verificano fallimenti, la complessità del processo rende difficile identificare i soggetti responsabili.
Anche l’obsolescenza tecnologica riflette realtà istituzionali. I cicli di sviluppo delle principali piattaforme militari spesso si estendono per decenni. Quando un sistema raggiunge la fase operativa, parte della sua tecnologia potrebbe essere già obsoleta. Questo risultato è una conseguenza della portata, della complessità e della supervisione burocratica associate ai moderni processi di acquisizione nel settore della difesa.
L’arrivo di aziende “unicorno” nel settore della difesa difficilmente modificherà queste dinamiche di fondo. Le startup che entrano nell’ecosistema dovranno prima o poi confrontarsi con le stesse normative sugli appalti, la stessa supervisione del Congresso, gli stessi requisiti di collaudo, gli stessi cicli di bilancio, le stesse esigenze operative e gli stessi vincoli politici che condizionano gli appaltatori tradizionali. Le tecnologie possono cambiare. Le aziende possono cambiare. Eppure, gli incentivi istituzionali che generano patologie legate alle acquisizioni rimangono.
Il principio del leopardo
Giuseppe Tomasi di Lampedusa ha colto un tema ricorrente delle trasformazioni politiche nel suo romanzo Il Gattopardo: «Se vogliamo che le cose restino come sono, le cose dovranno cambiare». Nel romanzo, il cambiamento consiste nell’ammettere la ricca borghesia nell’élite di governo ereditaria per preservare la gerarchia del potere.
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Per l’apparato di difesa statunitense, i nuovi elementi tecnologici saranno integrati per preservare il carattere fondamentale dell’ecosistema. L’ecosistema della difesa si evolve continuamente. Emergono nuove tecnologie. Entrano nuove aziende. Compaiono nuove strutture organizzative. Vengono adottate nuove dottrine. Vengono individuate nuove priorità di sicurezza. Eppure la struttura di base del sistema rimane straordinariamente stabile: un complesso governato dagli interessi convergenti di aziende, leader militari e politici.
Conclusione
È quasi certo che le aziende “unicorno” del settore della difesa contribuiranno con tecnologie di grande valore. Alcune potrebbero diventare importanti appaltatori. Altre potrebbero rimodellare specifici segmenti del mercato militare. Ciò che è improbabile che facciano è trasformare l’ecosistema stesso. Le forze dominanti che influenzano gli esiti della difesa rimangono quelle culturali, politiche, burocratiche ed economiche. Le tecnologie si evolvono all’interno di queste strutture, anziché sostituirle.
I dinosauri della difesa sopravvivranno non perché resistono al cambiamento, ma perché si adattano quel tanto che basta per sopravvivere all’interno dell’ecosistema. Alla fine, i dinosauri inghiottiranno molti degli unicorni, ma questo non metterà in pericolo il loro habitat. L’ecosistema della difesa statunitense è sopravvissuto a ogni precedente rivoluzione tecnologica adattandosi quel tanto che basta per assorbirla. Ci sono pochi motivi per credere che l’impatto degli unicorni della difesa sarà diverso. La riforma dell’apparato di difesa statunitense avverrà solo attraverso radicali cambiamenti istituzionali che alterino in modo fondamentale l’ambiente di questo ecosistema.
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